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SM – Block 2

Vorbereitung

Lernziele

  • Ich kann die Konzeption einer Branchen- und Wettbewerberanalyse unter Einbezug der komplementären Darstellung von Verfahren zur Unternehmensanalyse erklären.
  • Diese Verfahren kann ich zudem im Rahmen von Fallstudien anwenden.
  • Ich kann die Konzepte von Vision, Mission und Leitbild als normative Bezugspunkte für die Entwicklung und Auswahl von Strategien darlegen. Diese Konzepte kann ich fallbezogen anwenden.

Kapitel 3.2 – Strategische Analyse

Lernziele:

  • Segmentierung der Umwelt in die zu verarbeitenden strategischen Geschäftsfelder (SGF) sowie die Abgrenzung strategischer Geschäftseinheiten (SGE) als Segmentierung des Unternehmens.
  • Ausrichtung der Positionierung der jeweiligen Steuerungseinheiten an ihren Anspruchsgruppen (Stakeholder) und an ihrer generellen Umwelt.
  • Durchführung einer Stakeholder Analyse mit “Tiefenbohrungen” bei ausgewählten Anspruchsgruppen.
  • Konzeption einer Branchen- und Wettbewerberanalyse unter Einbezug der Komplementäre.
  • Vermittlung des Grundgedankens einer strategischen Frühaufkärung (strategische Vorausschau) mit besonderem Verweis auf die Szenariotechnik.
  • Darstellung von Verfahren zur Unternehmensanalyse mit Fokus auf Fähigkeiten und Kernkompetenzen
  • Aufzeigen von Verfahren zur Erlangung einer integrierten Sichtweise nach Durchführung einer Umwelt- und Unternehmensanalyse

Ausgangssituation

Blickt man auf das eigene Unternehmen, dann stellt man fest, dass  sich hier im Laufe der Zeit ein bestimmtes Bild über die relevanten Anspruchsgruppen sowie die eigenen Geschäftsaktivitäten entwickelt hat. Dieses schlägt sich zumeist auch in den organisationalen Strukturen und Prozessen nieder und wird hier teilweise sichtbar. Will man nun diese Ausgangssituation eines Unternehmens untersuchen, dann kann man anhand der rudimentären Unterscheidung “Umwelt-Unternehmen” vorgehen. Es bietet sich an, die Umwelt in so genannte strategische Geschäftsfelder (SGF) zu zerlegen, die eine marktbezogene Strukturierung der aktuellen Aktivitäten eines Unternehmens vermitteln. Ihnen stehen dann innerhalb des Unternehmens die strategischen Geschäftseinheiten (SGE) als Pendant gegenüber. Diese werden, wie erwähnt, in aller Regel auf der Ebene des Gesamtunternehmens (im Unternehmensportfolio) zusammengefasst und von dort aus koordiniert und gesteuert.

Die Segmentierung und die Abgrenzung der SGF und SGE sind äusserst erfolgskritisch für die Entwicklung eines Unternehmens. Hier wird nicht nur definiert, in welchen Geschäften man sich sieht, sondern auch entschieden, in welcher Form der Innenstrukturierung (SGE) man diese SGF bearbeiten will, denn Bezugsobjekt der Geschäftsstrategien sind die SGE. Deshalb ist es wichtig, dass man sich für diese Hinterfragung der Ausgangssituation ausreichend Zeit nimmt, da eine vorschnelle und politisch einfache Abgrenzung enorme Folgefehler zur Konsequenz haben kann, weil alle weiteren Schritte darauf aufbauen. Oft wird hier nicht konsequent genug vorgegangen, weil man z.B. nicht gleich zu Anfang die Unterstützung der Vertreter der gewachsenen Strukturen gefährden möchte.

Die Umwelt als Kombination von strategischen Geschäftsfeldern

Die Umwelt eines Unternehmens ist in aller Regel zu umfassend und zu vielschichtig, als dass sie einheitlich bearbeitet werden könnte. Wenn ein Grossunternehmen wie Nestlé beispielsweise gleichzeitig in Märkten wie Milchprodukte, Getränke, Süsswaren, Fertigprodukte, Tiernahrung, Pharmaka und Kosmetik agiert, dann ist es leicht nachvollziehbar, dass in jedem dieser Felder unterschiedliche Rahmenbedingungen und Gesetzmässigkeiten herrschen und folglich auch speziell auf diese Geschäfte zugeschnittene Strategien zu verfolgen sind. Doch auch kleinere Unternehmen teilen, wenn man sie näher betrachtet, ihre Umwelt zumeist in verschiedene Felder auf, die sie dann gezielt bearbeiten. So sind Bäckereien oft nicht nur im Brot- und Backwarenmarkt tätig, sondern bieten auch Konfitüre und Pralinen an. Und selbst scheinbar homogene Märkte wie der Automobilmarkt werden in einzelne Segmente unterteilt, von denen angenommen wird, dass sie sich  hinsichtlich ihrer Funktionsweise markant voneinander unterscheiden.

Solche Segmente der Umwelt werden als strategische Geschäftsfelder (SGF) bezeichnet. Sie repräsentieren einen möglichst isoliert “funktionierenden” Ausschnitt aus dem gesamten Betätigungsfeld des Unternehmens, der eigene Ertragsaussichten, Chancen und Risiken aufweist und für den relativ unabhängig eigenständige Strategien entwickelt und realisiert werden können. Fragen, die sich in diesem Zusammenhang stellen und die in einem Unternehmen diskutiert werden sollten, lauten:

  • In welchen Geschäftsfeldern wollen wir überhaupt tätig sein?
  • Wie attraktiv ist ein Geschäftsfeld für uns, wie ist seine zukünftige Entwicklung?Wer sind in diesem Geschäftsfeld die wichtigsten Anspruchsgruppen?
  • Welche Position nehmen wir ihnen gegenüber ein und welche Position wollen wir einnehmen?
  • Wie wollen wir diese Position erreichen?

Die Aufteilung der gesamten relevanten Geschäftsumwelt in einzelne Geschäftsfelder dient dem Zweck, angesichts der prinzipiell unendlich hohen Komplexität der Umwelt einige überschaubare Bereiche zu konstruieren, die es dann gezielt zu bearbeiten gilt. Ein Unternehmen legt durch  diese Wahl gewissermassen die Spielfelder fest, auf denen es agieren und seine zur Verfügung stehenden Ressourcen einsetzen will.

Bei der Segmentierung der Umwelt in strategische Geschäftsfelder ist darauf zu achten, Überschneidungen zwischen den einzelnen Geschäftsfeldern zu minimieren, damit es bei der Strategieumsetzung zu keinen negativen Wechselwirkungen kommen kann. Die eigentliche Segmentierung kann anhand verschiedener Kriterien vorgenommen werden. Welche man dabei als wichtig erachtet und wie man sie miteinander kombiniert, hängt von der jeweiligen Einschätzung der Umwelt ab und ist von Fall zu Fall verschieden.

Zumeist greift man auf folgende sechs Abgrenzungskriterien zurück, die zudem auch eine Reihe wichtiger Fragen aufwerfen:

  • Produkte: Welche Dienstleistungen und Produkte sollen in einem Geschäftsfeld gebündelt werden? Wie stark sind sie miteinander verbunden, wo unterscheiden sie sich? Nehmen die Abnehmer diese Kombination wahr? Ist sie für sie wichtig?
  • Marktsegmente: Nach welchen Kriterien sollen die einzelnen Kundengruppen eingeteilt werden? Welche Kundengruppen lassen sich unterscheiden? Haben sie ähnliche Kaufgewohnheiten? Können sie mit den gleiche Vertriebskanälen bedient werden?
  • Kundennutzen: Worin besteht der Nutzen für den Abnehmer, den man bieten will? Fragen die Abnehmer beispielsweise Mobilität, Luxus oder ein spezielles Auto nach? Suchen sie nach ästhetischen Lampen oder nach Lichtqualität? Wie wichtig ist der Nutzen für den Abnehmer? Verändert er sich? Kann ein neuer geschaffen werden?
  • Technologien: Welche Bedeutung hat die Technologie für dieses Geschäft? Gibt es hier eine einzige dominierende oder mehrere gleichberechtigte Technologien? Wie stark ist mit der Substitution bestehender Technologien zu rechnen?
  • Geografie: Welche geografische Einteilung bietet sich an? Greift man auf eine lokale, regionale, nationale, kontinentale oder globale Segmentierung zurück? Bestehen Unterschiede hinsichtlich Kundenbedürfnissen oder Technologien in den einzelnen geografischen Gebieten?
  • Kostenreduktion: Gibt es Unterschiede in den Kostenstrukturen bei den Produkten und Dienstleistungen? Treten Skalen- oder Verbundeffekte auf? Welche Kosten sind fix und welche variabel? Gibt es Unterschiede bei den Prozesskosten?

Mit Hilfe dieser Kriterien sind einzelne Geschäftsfelder voneinander abzugrenzen. Dabei werden in der praktischen Anwendung zumeist zwei Vorgehensweisen verwendet, von denen die Erste vom bereits bestehenden Angebot eines Unternehmens ausgeht, sich dabei auf die Kriterien “Produkte” und “Abnehmergruppen” stützt und von dieser Basis aus eine Geschäftsfeldsegmentierung vornimmt (Inside-Out-Segmentierung). Die zweite Vorgehensweise orientiert sich hingegen direkt an den Anforderungen der Umwelt, verwendet Kriterien, die dort als wichtig erachtet werden und gelangt auf dieser Basis zur Abgrenzung einzelner Geschäftsfelder (Outside-In-Segmentierung). Betrachten wir beide Vorgehensweisen:

Inside-Out-Segmentierung: Nimmt man das bestehende Angebot eines Unternehmens als Ausgangspunkt für eine Geschäftsfeldsegmentierung, so kann zunächst eine zweidimensionale Produkt-Markt-Matrix erstellt werden. Auf der einen Seite werden die bestehenden Produkte und Dienstleistungen, auf der anderen Seite die einzelnen Marktsegmente aufgelistet. Im Rahmen dieser Matrix werden dann diejenigen Produkt-Markt-Kombinationen identifiziert, die ein Unternehmen momentan bedient. Gleichzeitig erhält man dadurch auch Hinweise auf noch unbearbeitete, aber potentiell zu bearbeitende Tätigkeitsfelder. Als Nächstes werden dann auf der Basis des als besonders strategisch differenzierend betrachteten Kriteriums einzelne Produkt-Markt-Kombinationen zu strategischen Geschäftsfeldern zusammengefasst. So könnte es z.B. sein, dass die Produkt-Markt-Kombinationen eines SGF jeweils eine bestimmte Technologie vereint nutzen, oder dass sie in etwa das gleiche Wettbewerbsumfeld haben. Abbildung 3-6 verdeutlich exemplarisch diese Form der SGF-Abgrenzung. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass nicht zu viele Geschäftsfelder abgegrenzt werden, da man in der Lage sein sollte, bei der Bearbeitung der einzelnen SGF die Wechselwirkungen auf die anderen SGF zu überschauen. Dies wird ab etwa zehn SGF fast unmöglich.

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Abbildung 3-6: Von Produkt-Markt-Kombinationen zu strategischen Geschäftsfeldern

Wie auf der linken Matrix zu sehen ist, repräsentieren die dunklen Rechtecke die 15 Produkt-zu-Markt Kombinationen, die momentan bedient werden. Sie werden in der rechten Matrix zu vier homogenen Geschäftsfeldern zusammengefasst, die dann gezielt zu bearbeiten sind. Inwieweit eine Homogenität gegeben ist, wird danach beurteilt, ob in einem Geschäftsfeld Gemeinsamkeiten zwischen Anspruchsgruppen wie Kunden, Wettbewerbern oder Lieferanten gegeben sind oder – abstrakter formulier – ob es Interdependenzen im Ressourcen-, Markt- oder Leistungsbereich gibt. Je stärker diese sind, desto sinnvoller wird es, die einzelnen Produkt-Markt-Kombinationen in einem einheitlichen Geschäftsfeld zusammenzufassen.

Neben der relativ einfachen Handhabung der Inside-Out-Methode, besteht ein weiterer Vorteil darin, noch gar nicht bestehende oder noch unbearbeitete Segmente identifizieren zu können, wie sie in der Abbildung 3-6 durch die weissen Rechtecke der linke Matrix verkörpert werden. Insofern werden dadurch blinde Flecken sichtbar, die dann Anregungen für die weiteren Positionierungsarbeit bieten können. Allerdings sollte bei der Bildung von Geschäftsfeldern darauf geachtet werden, diese hinsichtlich ihres Volumens nicht zu klein werden zu lassen, da ansonsten der Einsatz geschäftsfeldspezifischer Strategien fragwürdig wird. Die Kosten für Entwicklung und Implementierung einer solchen Strategie sind zumeist beachtlich und daher nur für Geschäftsfelder mit einem ausreichenden Potenzial zu empfehlen. Eine Analyse der Attraktivität eines einzelnen Geschäftsfeldes sowie seiner treibenden kräfte kann hier vorab hilfreiche Hinweise geben, ob ein solches Potential vorhanden ist oder nicht.

Geschäftsfeldsegmentierung im IT-Dienstleistungsmarkt Schweiz
Abbildung 3-7: Geschäftsfeldsegmentierung im IT-Dienstleistungsmarkt Schweiz

Neben den Vorteilen, die die Inside-Out-Methode bietet, sind jedoch auch zwei wichtige Problembereiche zu nennen. Erstens orientiert man sich nur an bestehenden und nicht an neu entstehenden Tätigkeitsfeldern, da man vom momentanen Produktspektrum und den gerade bedienten Marktsegmenten ausgeht. Zweitens berücksichtigt man die Bedürfnisse der Kunden nicht direkt, sondern nur über den Umweg von als relevant erachteten Marktsegmenten. Der ersten Problematik kann begegnet werden, indem man auch potentielle Produkte und Märkte in die Matrix aufnimmt und diese somit erweitert. Dadurch eröffnet sich die Möglichkeit, neue Geschäftsfelder konzeptionell zu entwerfen und zu erschliessen. In unserem Beispiel stellt die Übernahme ganzer Geschäftsprozesse (Business Process Outsourcing) ein derartiges neues Geschäftsfeld dar, dem sich mittlerweile viele Unternehmen widmen. So übernimmt z.B. einer der IT-Dienstleister für seine Kunden in der Elektrizitätsindustrie die Aufgabe, Tausende von Stromzählern vollautomatisch abzulesen und die Rechnungen direkt an die privaten Endkunden zu versenden.

Outside-In-Segmentierung: Um die zweite Problematik zu beheben, bietet es sich an, die Segmentierung der Umwelt direkt nach den Bedürfnissen der Anspruchsgruppen auszurichten. Dazu kann ein Bezugsrahmen herangezogen werden, der zwischen drei Dimensionen unterscheidet, die sich eng an den Anforderungen von Kunden orientieren:

  • Kundenbedürfnisse: Welchen Nutzen bringt das Unternehmen für welches Kundenbedürfnis?
  • Potentielle Abnehmergruppen: Welche Abnehmergruppen profitieren davon?
  • Alternative Technologien: Mit welchen Verfahren und Technologien stiftet man diesen Nutzen?
Abbildung 3-8: Bezugsrahmen zur Abgrenzung von Geschäftsfeldern in der Röntgendiagnostik
Abbildung 3-8: Bezugsrahmen zur Abgrenzung von Geschäftsfeldern in der Röntgendiagnostik

Anhand dieser Dimensionen lassen sich dann dreidimensionale “Würfel” aufspannen, die jeweils ein spezielles Geschäftsfeld repräsentieren.

Das Unternehmen als Kombination von strategischen Geschäftseinheiten

Wurden durch die Segmentierung der Umwelt die Spielfelder abgesteckt, auf denen ein Unternehmen wirtschaftlich tätig sein will, dann hat ein Unternehmen nun hierfür geeignete Strategien zu entwickeln. Prinzipiell wird dabei zwischen zwei Planungsebenen unterschieden: Der Ebene der strategischen Geschäftseinheiten (Business-Ebene) sowie der Ebene des Gesamtunternehmens (Corporate-Ebene).

Ebene der strategischen Geschäftseinheiten (SGE): Das Gegenstück zu den strategischen Geschäftsfeldern bilden die strategischen Geschäftseinheiten. Während Erstere im Rahmen einer Segmentierung der Umwelt abgegrenzt werden, entstehen strategische Geschäftseinheiten durch die interne Segmentierung eines Unternehmens. Der Umweltsegmentierung wird also eine Unternehmenssegmentierung gegenübergestellt.

Eine Geschäftseinheit kann dabei durchaus auf mehreren Geschäftsfeldern tätig sein, wobei dann allerdings darauf zu achten ist, dass es zu keinen Überschneidungen mit anderen Geschäftseinheiten kommt. Umgekehrt  kann ein SGF auch durch mehrere SGE bedient werden.

Bei der Abgrenzung der SGE ist auf folgende Punkte zu achten:

  • Die SGE eines Unternehmens müssen deutlich voneinander abgrenzbar sein. Interdependenzen und Überschneidungen hinsichtlich von Kriterien wie Kunden, Kapazitäten, Konkurrenten, Eintrittsbarrieren oder Marktcharakteristika in den jeweiligen Geschäftsfeldern sollten möglichst weitgehend vermieden werden.
  • Die SGE sollten – durch Orientierung an den SGF – an einem externen Absatzmarkt als Wettbewerber auftreten, d.h., sie sollten zur Befriedung eines Kundenbedürfnisses in Konkurrenz zu anderen Lösungsanbietern treten. Um den Kunden für sich zu gewinnen, versucht sich die SGE von der Konkurrenz zu differenzieren.
  • Die SGE entwerfen ihre Strategien selbständig im Kontext der Strategie des Gesamtunternehmens und sind auch für deren Umsetzung direkt verantwortlich.
  • Dazu muss ihnen auch die Gewinn- und Verlustverantwortung für ihr Geschäft übertragen werden. Dies impliziert die Zuteilung und den Transfer von Verfügungsmacht über die Ressourcen eines Unternehmens. Vor dem Hintergrund von Steuerungsmöglichkeiten (z.B. Kosten, Gewinne, Rentabilitäten, Marktposition) ist damit aber auch eine möglichst eindeutige Abgrenzbarkeit notwendig. Von daher definieren wir eine strategische Geschäftseinheit (SGE)  als eine möglichst unabhängig agiernde Unternehmenseinheit, die – im Kontext des Gesamtunternehmens – selbständig Ziele in den von ihr anvisierten Geschäftsfeldern eigenverantwortlich verfolgt.

Die Bildung von Geschäftseinheiten bringt für ein Unternehmen mehrere Vorteile. Erstens wird dadurch die interne Komplexität in einer überschaubaren Art und Weise zerlegt und geordnet. Wie viele Zwischenstufen man dabei einbaut und wie man die einzelnen Ebenen nennt, kann dabei von Unternehmen zu Unternehmen verschieden sein. Zweitens wird es damit möglich, zielgenau und massgeschneidert Strategien für ausgewählte Geschäftsfelder zu erarbeiten, Erfolgspotentiale aufzubauen und sich auf diesen Märkten Wettbewerbsvorteile zu sichern. Ebenso kann flexibel auf Marktveränderungen reagiert werden. Drittens ist gerade in Grossunternehmen der damit verbundene Motivationsaspekt nicht zu unterschätzen. Durch den weite gehenden Freiraum und die Eigenverantwortlichkeit, die einer Geschäfteinheit gewährt werden, können unternehmerische Energien geweckt werden, die oft zu einer hohen Leistungsbereitschaft führen.

Dieser Effekt wird dadurch noch unterstützt, dass die Bezüge der Führungskräfte teilweise an den Erfolg ihrer Geschäftseinheit (und den des Unternehmens) gekoppelt werden.

Als Nachteil ist jedoch der zu beobachtende “Eigensinn” der SGE festzuhalten. Er äussert sich in einer oft mangelnden Bereitschaft zur Kooperation zwischen den einzelnen Einheiten, stark mikropolitisch geprägten Auseinandersetzungen um die Zuteilung von Ressourcen, wie auch in Form von offen oder verdeckt gezeigtem Widerstand, wenn es dazu kommt, die Struktur des gesamten Unternehmens neu zu ordnen. Zudem besteht die Gefahr der “Atomisierung” in wenig schlagkräftige Bereiche, wenn zu viele SGE gebildet werden, die sich jeweils an ihren eigenen Zielen orientieren, dabei jedoch das Interesse des Ganzen aus den Augen verlieren. Eine übergreifende Unternehmenszentrale ist in diesem Fall noch zusätzlich mit der Problematik einer hohen “strategischen Leitungsspanne” konfrontiert, die ihre Energien nachhaltig bindet.

Strategische Geschäftseinheiten eines Unternehmens lassen sich nicht immer direkt erkennen, wenn man das Organigramm eines Unternehmens betrachtet. Sie können die Aufbaustruktur eines Unternehmens widerspiegeln, müssen es jedoch nicht. Zu fragen ist also, wie und ob die SGE, als Einheiten der strategischen Planung, sich in der Organisationsstruktur eines Unternehmens wiederfinden. Dabei können vier verschiedene Formen unterschieden werden:

  1. Die SGE sind identisch mit bestehenden Organisationseinheiten (z.B. mit Sparten, Divisionen, Ländergesellschaften oder Produktmanagementbereichen).
  2. Eine Sparte setzt sich aus mehreren SGE zusammen.
  3. Die SGE werden durch ein SGE-Team dargestellt, das aus Mitarbeitern der wichtigsten involvierten Funktionsbereiche besteht und gelegentlich zur Wahrnehmung von Planungs-, Überwachungs- und Steuerungsaufgaben zusammentrifft. Das Team beichtet dann direkt an die Geschäftsleitung. Die Teammitglieder, die meist nicht nur für eine SGE arbeiten, sind in ihren Bereichen für die SGE verantwortlich.
  4. Die SGE werden lediglich als planerisches Konstrukt geführt.

Um dem Verfolgen der Strategien ausreichend Nachhaltigkeit zu geben, sind die Varianten 2 und insbesondere 1 zu bevorzugen. Meist werden sie heutzutage in Form von Profitcentern mit Ergebnisverantwortung geführt.

Abbildung 3-9: Die Führungsstruktur der Deutschen Bank
Abbildung 3-9: Die Führungsstruktur der Deutschen Bank

Bei kleineren und mittleren Unternehmen, die funktional aufgestellt sind, wird mandie SGE lediglich als planungsrelevante Konstrukte verwenden. Aufbaustruktur und Planungsstruktur fallen dann auseinander. Resultat ist eine konzeptionelle, für Zwecke der Planung verwendete Sekundärorganisation strategischer Geschäftseinheiten, die die reale Primärorganisation überlagert. Es ist allerdings darauf hinzuweisen, dass immer mehr auch mittlere Unternehmen verstärkt die erste Variante wählen und strategische Geschäftseinheiten nicht nur als planerisches Konstrukt, sondern auch  als real-organisatorische Struktur verwenden. Sie versprochen sich dadurch eine Verringerung der internen Komplexität, eine klare Zuordnung der Verantwortlichkeiten und eine rasche Reaktion auf Umweltveränderungen.

Ebene des Gesamtunternehmens: Dieses Ebene wird dann relevant, wenn ein Unternehmen aus mehreren SGE besteht, es sich also um eine diversifizierte Unternehmensgruppe handelt. Grundsätzlich lassen sich die strategischen Aufgaben, die sich auf dieser Corporate-Ebene des Gesamtunternehmens stellen, in drei Bereiche einteilen:

  • Konzept: Erarbeitung einer “konzeptionellen Klammer”, die die Unternehmensgruppe in der Entwicklung ihrer Geschäfte koordiniert und anleitet.
  • Konfiguration: Die aktive Bewirtschaftung und Restrukturierung des Portfolios der Geschäfte durch den Abbau oder Ausbau bestehender Geschäfte, den Austritt aus Geschäften (Desinvestitionen) sowie den Eintritt in neue Geschäfte.
  • Koordination: Die Nutzung des Portfolios der Geschäfte durch deren Integration in Form der Realisierung von Kosten- und Wachstumssynergien.

Diese drei Bereiche einer Corporate-Strategie sind in den normativen Rahmen der Unternehmensgruppe einzubetten. Zur Sicherstellung und Unterstützung der Strategieumsetzung wird eine auf die Strategie angepasste Führungsorganisation benötigt.

Ziel eines Gruppenmanagements muss es immer sein, anhand der oben skizzierten Aufgaben einen Mehrwert zu generieren, der über die Möglichkeiten der einzelnen Geschäftseinheiten hinausgeht. Gelingt dies, dann hat eine solche Gruppenbildung ihre Einsatzberechtigung. Gelingt es hingegen nicht, dann stellt sich die berechtigte Frage, wie die damit verbundenen Kosten zu legitimieren sind und ob es für die einzelnen Geschäftseinheiten nicht vorteilhafter wäre, unabhängig und auf sich allein gestellt in ihrer Umwelt zu agieren. Die in den letzten Jahren lebhaft geführte Diskussion über die Vor- und Nachteile von Konglomeraten und diversifizieren Konzernen wendet sich solchen Fragestellungen zu. Eine der Aufgaben einer Gruppenebene ist es dabei, die einmal getroffene Abgrenzung von SGE auch immer wieder kritisch zu hinterfragen. Mit dem strategischen Prozess des “Patching” ist die Herausforderung verbunden, die Geschäftseinheiten permanent darauf zu überprüfen, ob sie noch genau genug auf die Geschäfte ausgerichtet sind, die man bearbeiten möchte. Angesichts der Dynamik der Märkte verlangt dies, dass die SGE immer wieder neu konfiguriert werden. Dies kann bedeuten, dass man eine Aktivität überhaupt erst einmal zu einer SGE macht, um sie politisch aufzuwerten. Oder man muss die Aktivität über eine Bündelung organisatorisch “auf eine höhere Umlaufbahn” schicken. Oder bestehende SGE müssen aufgebrochen und nach neuen Strukturen konfiguriert (und organisatorisch) abgebildet werden. Es geht darum, die Ressourcenströme möglichst zügig und in richtiger Dosierung – den sich bietenden Marktstrukturen entsprechend – den richtigen Einheiten zukommen zu lassen.

Herausforderung bei diesem Patching ist nicht nur die richtige Ausrichtung der SGE, sondern auch die Skalierung auf eine geeignete Grösse. Einerseits wird man die SGE möglichst klein zuschneiden wollen. SUN MICROSYSTEMS hatte seine SGE (dort “Planeten” genannt) nochmals in fokussierte Produkteteams aufgeteilt. Ein Grund dafür ist die höhere Identifikation der Experten mit überschaubaren Einheiten. MICROSOFT hat z.B. seine Einheiten in der Anwendungssoftware auf maximal 200 Mitarbeiter beschränkt. Auch kann man sich in diesen Strukturen intensiver mit den spezifischen Gegebenheiten der bearbeiteten Geschäftsfelder beschäftigen. Hinzu kommt, dass dadurch die für ein Patching notwendige Modularität der Organisation unterstützt wird. Diesen Vorteilen steht andererseits die Notwendigkeit nach Effizienz und optimaler Betriebsgrösse gegenüber. Beides ist immer wieder gegeneinander auszubalancieren.

Durch die Permanenz solcher Patching-Prozesse lohnt es sich für ein Unternehmen, Standards zur Professionalisierung immer wiederkehrender Aufgaben zu entwickeln. Dazu zählt z.B. die Identifikation und Integration geeigneter Akquisitioinskandidaten, wie man es z.B. bei CISCO antrift, die Einrichtung geeigneter Re-Patching-Teams, die Entwicklung unternehmensübergreifender Regeln, nach denen Patching abläuft, die umgehende Zurverfügungstellung der notwendigen Führungsinformationen etc. Beim Patching hat die Corporate-Ebene die Funktion, diese Prozesse professionell zu managen. Dabei nimmt sie die Strukturanpassungen  – angesichts der Unsicherheiten in solchen Geschäften – nur grob vor und überlässt die strategische Positionierung den SGE selbst.

Im nächsten Schritt wollen wir uns nun der strategischen Analyse der im ersten Schritt angrenzenden Steuerungseinheiten (Gesamtunternehmen und SGE) zuwenden, wobei zuerst ein Fokus auf die externen Einflusskräfte aus der Umwelt des Unternehmens erfolgt.

Einflusskräfte der Umwelt

Zielsetzung der Definition der Ausgangssituation war es, zu hinterfragen, (1) wie man die Geschäfte, in denen man tätig ist, geeignet segmentiert und (2) wie man die Steuerungseinheiten des Unternehmens, für die Strategien entwickelt werden sollen, zweckmässig und wirkungsvoll abgrenzt. Egal auf welcher strategischen Gestaltungsebene man sich dabei bewegt (z.B. Business-, Corporate- oder Netzwerkebene), nun besteht die Herausforderung, diese Steuerungseinheiten so in ihrem Geschäftsumfeld zu positionieren, dass daraus möglichst nachhaltige Vorteile für das Unternehmen entstehen.

Das Unternehmen als System von Stakeholdern

Doch gegenüber wem soll sich das Unternehmen positionieren? Hier argumentieren wir, dass jedes Geschäftsumfeld durch eine Reihe von Einflusskräften charakterisiert ist, die den politischen Kontext des Unternehmens bilden. Diese Kräfte lassen sich “personifizieren” in Form von Anspruchsgruppen, also Akteuren, mit denen ein spezifisches Interesse am Unternehmen verbunden ist. Diese “Stakeholder” beeinflussen das Unternehmen in seiner Entwicklung, da sie einen materiellen oder immateriellen Anspruch (stake)  an das Unternehmen bei sich wahrnehmen; umgekehrt werden sie aber auch durch das Handeln des Unternehmens beeinflusst. Deshalb kann man das Unternehmen auch als ein System von Stakeholdern betrachten, zu denen es Beziehungen aufgebaut hat, die es zu managen gilt. Es benötigt  hierfür spezifische Stakeholder-Relations-Management-Kompetenzen.

Kann ein Unternehmen auf Dauer die Erwartungen seiner Stakeholder nicht erfüllen, so werden diese sich – falls es Alternativen gibt – anderen Unternehmen zuwenden. Probleme und Zusammenbrüche von Unternehmen können meist auch in der Form erklärt werden, dass das Unternehmen nicht mehr in der Lage war, relevante Stakeholder-Interessen ausreichend zu bedienen. Damit ist das Management der Stakeholder-Beziehungen erfolgskritisch für ein Unternehmen.

Stakeholder-Interessen können z.B. von Kunden kommen, die ein entsprechendes Preis-Leistungs-Verhältnis erwarten, von den Mitarbeitern, die Anreize (Entlohnung, Enftfaltungsmöglichkeiten etc.) erwarten, die sie als adäquat für die eingegangenen Belastungen betrachten, oder von der Öffentlichkeit, die z.B. Transparenz und ethisches Verhalten erwartet.

Da die Ressourcen zur Befriedigung der tendenziell unlimitierten Ansprüche der Stakeholder knapp sind, müssen die Ansprüche bestimmter Stakeholder von Einfluss und Wertschöpfung zurückgestellt werden. Dies impliziert Verteilungskämpfe. Wie sie ausgehen, stellt ein empirisches Phänomen dar. Über die Jahre kann es hier zu grossen Veränderungen kommen. Der Grund dafür ist im Zustand der Märkte zu sehen, in denen das Unternehmen bezogen auf den jeweiligen Stakeholder zu agieren hat und in welchem Ausmass der Markt durch Aktivitäten der Stakeholder beeinflusst wird: die Investoren bezogen auf den Kapitalmarkt, die Kunden bezogen auf den Güter- und Servicemarkt, die Mitarbeiter bezogen auf den Arbeitsmarkt etc.

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International tätige Unternehmen müssen auch damit zurecht kommen, dass die Macht der einzelnen Stakeholder sehr unterschiedlich verteilt ist: In den USA z.B. wird den Aktionären tendenziell ein höherer Einfluss zugestanden als in Europa. In Deutschland haben die Mitarbeitervertretungen aufgrund ihrer gesetzlichen Verankerung im Mitbestimmungsgesetz ein höheres Gewicht als in der Schweiz, was i. Allg. die Flexibilität des Unternehmens reduziert. Etc.

Aufgabe der jeweiligen Führungsorgane ist es, diese Erwartungen und Interessen der einzelnen Anspruchsgruppen – vor dem Hintergrund der mit ihnen verbundenen Märkte – zu managen. Ihre Erwartungen und Interessen müssen mit den Ambitionen und Möglichkeiten des Unternehmens (bzw. seiner Teileinheiten) in Einklang gebracht werden. Danach können dann Ziele für die Positionierung des Unternehmens im Markt der jeweiligen Anspruchsgruppe sowie Strategien zur Zielerreichung abgeleitet werden. “Positionierung” wird hier demnach auch politisch verstanden: Je nach Verhandlungsmacht deiner Anspruchsgruppe wird die Bandbreite der startegischen Handlungsmöglichkeiten des Unternehmens mehr oder weniger eingeschränkt.

Doch woraus bezieht ein Stakeholder seine Macht? Welche Formen von Einflussnahme sind dies, die ihm seine Machtbasis ermöglichen und an welchen Indikatoren kann die verfügbare Macht gemessen werden? Macht entsteht für Stakeholder z.B. durch ihre Stellung im überbetrieblichen Wertschöpfungsprozess eines Unternehmens. So geniessen z.B. die unabhängigen Broker im Vertriebe eines Versicherungsunternehmens meist einen hohen Status, was man z.B. daran erkennen kann, dass schnell auf ihre Anregungen reagiert wird. Befindet sich das Unternehmen in einer hohen Ressourcenabhängikeit zu den Vertriebsbrokern, d.h., man verfügt z.B. nicht noch über einen eigenen Vertrieb, dann stärkt dies die Macht der Broker. Kernanfrage ist es, wie einfach ein Stakeholder abwandern und seine Interessen andernorts zur Durchsetzung bringen kann. Aber auch Symbole geben guten Aufschluss über die Macht eines Stakeholders. Ab einer bestimmten Vermögenskategorie dürfen Privatkunden einer Bank z.B. im bankeigenen Luxushotel weilen, während sie ihre Bankgeschäfte erledigen. Sicher wird es diesen Kunden dann auch gelingen, besonders günstige Vertragsvereinbarungen durchzusetzen. Mit den gleichen Indikatoren kann man nun auch die Macht des Unternehmens gegenüber den Stakeholdern analysieren, um ein Bild vom Kräfteverhältnis zweier Parteien machen zu können.

Der Einfluss, der einem Stakeholder durch das Mangement beigemessen wird, ist aber nicht nur Spiegelbild dessen Verhandlungsmacht und damit Funktion des obigen Kräfteverhältnisses, sondern wird auch durch die im Unternehmen durch seine Mitarbeiter verfolgten Grundsätze geprägt, was dazu führen kann, dass man bewusst einen Stakeholder abwandern lässt, da es z.B. gegen ein ehtisches Prinzip des Unternehmens verstossen würde, dessen Interessen nachzukommen. Dabei kann es auch zu Trade-offs kommen. So mussten z.B. die Schweizer Banken ihre Politik im Umgang mit “fragwürdigen Kunden” (z.B. Diktatoren) auf massiven externen Druck ändern.

Natürlich können mehrere der Stakeholder-Interessen konfliktär zueinander stehen. Dies kann auch im Falle stark überdurchschnittlicher Renditen problematisch sein, da nicht alle Stakeholder wirtschaftlich motivierte Interessen  verfolgen. Deshalb greift auch nicht das Argument, dass dann, wenn die Aktionäre gut bedient sind, es den anderen auch automatisch “gut geht”. Viele gesellschaftliche Gruppen wollen sich nicht unter diesen “wirtschaftlichen Imperativ” stellen lassen.

Manchmal finden derartige Interessenskonflikte in einer einzelnen Person statt, da sie verschiedenen Anspruchsgruppen angehören kann. Eine Person kann einerseits Mitarbeiter eines Unternehmens sein und ist deshalb an einem sicheren Arbeitsplatz interessiert; andererseits kann sie auch Aktionär dieses Unternehmens sein und ist an einer guten Kursentwicklung und Dividende interessiert. Aus letzterer Perspektive unterstützt sie vielleicht ein geplantes Effizienzsteigerungsprogramm des Unternehmens; gleichzeitig geht sie Gefahr, dass sie selbst Opfer von Entlassungen zur Erreichung der Effizienzsteigerungsziele wird. Als Produktplaner z.B. sieht ein Manager das Potential von Kriegsspielzeug und muss darüber entscheiden, ob er mit dem Unternehmen in dieses Geschäft einsteigen will; andererseits hat er bei sich zuhause als Familienvater den Gebrauch von Kriegsspielzeug untersagt.

Teilweise ergeben sich die konfliktären Interessen auch aus ihrem unterschiedlichen Horizont. So sagt man dem Kapitalmarkt  ein tendenziell kurzfristiges Interesse nach, während die Gesellschaft ein generationenübergreifendes Interesse verfolgen sollte. Hier sollte auch die Macht der Wirtschaftsmedien nicht unterschätzt werden, die dem CEO, der den Eindruck vermittelt, dass er permanent im Sinne der Interessen der Aktionäre agiert und dies auch entsprechend professionell kommunikativ zu platzieren vermag, hohe Prominenz einräumt. So fand man z.B. Manager wie Bernie Ebbers (WORLDCOM) oder Ken Lay (ENRON), deren Berufungen sich im Nachhinein betrachtet als katastrophal für ihre Unternehmen herausstellten, auf der Liste der “Business Weeks’ 25 Top Managers 1999”.

Es gibt nun verschiedene “Algorithmen”, die man die Zeilfunktion aus den verschiedenen Stakeholder-Interessen “lösen” kann. Man kann sich z.B. für die Maximierung der Wertsteigerung  eines der Stakeholder eintscheiden. So wurde z.B. für eine Umsatzmaximierung unter der Nebenbedingung einer Minimalprofitabilität argumentiert, da z.B. im Alltag der Verkaufsorganisation so oder so die Verkäufe im Zentrum stehen und oft auch die Entlohnung daran gekoppelt ist. In den 90er Jahren gewann – ausgehend vom Shareholder-Value-Ansatz – eine Sichtweise der Maximierung des für die Aktionäre geschaffenen Wertes stark an Gewicht. Es wurde dabei unterstellt, dass die Marktkräfte auch zu einer Optimierung des sozialen Nutzens führen, was jedoch bezweifelt werden kann. Dieser Shareholder-Value-Ansatz ist verführerisch, da er relativ einfach berechenbar ist. Auch konnte er durch Werttreiberkonzepte in die Organisation heruntergebrochen und zur Output-orientierten Steuerung von Subeinheiten (z.B. Profitcenter) verwendet werden. Er ist aber auch gefährlich, da Untersuchungen zeigen, dass die primäre Ausrichtung an nur einer Anspruchsgruppe langfristig systemschädlich ist. Dies gilt auch bezüglich einer primären Ausrichtung an den Interessen der Kunden.

Deshalb sollte man das Stakeholder-Management nicht als ein Problem der Maximierung der Wertschaffung für einen einzelnen Stakeholder, sondern für alle relevanten Stakeholder betrachten – also als ein Optimierungsproblem, durchaus unter Nebenbedingungen. Doch bevor wir optimieren, gilt es zu entschieden, welchen Stakeholdern überhaupt eine Mitsprache eingeräumt werden sollte. Welche Stakeholder will man systematisch bearbeiten, was z.B. heissen sollte, dass man sich konkret Ziele setzt (z.B. bzgl. der Stakeholder-Bindung), die Erreichung der Ziele durch Massnahmen verfolgt, klarre organisatorische Verantwortlichkeiten dafür schafft etc. Bei der Umweltanalyse der Einflusskräfte der einzelnen Anspruchsgruppen wird man natürlich nicht jede der Anspruchsgruppen gleich tiefschürfend untersuchen, sondern dies wiederum von der Relevanz der jeweiligen Anspruchsgruppe abhängig machen. Deshalb wird ein erster Schritt in einer Stakeholder-bezogenen Umweltanalyse der sein, dass man die existierenden Sstakeholder listet und sich gemeinsam ein Meinung über deren Relevanz für das Unternehmen bildet. Dabei muss man sich bewusst sein, dass andere Stakeholder, wie etwa institutionelle Investoren, zu einem anderen Relevanz-Ranking der Stakeholder kommen können als das Unternehmen selbst.

Die grundsätzliche Problematik dabei ist es also, eine Entscheidung zu treffen, welche Einflusskräfte (bzw. Stakeholder) als relevant oder irrelevant einzustufen sind. Denn prinzipiell kann man sich die Umwelt als unbegrenzte Menge von Einflusskräften vorstellen, ven denen ein Unternehmen immer nur einige wenige erfassen und analysieren kann. Daher besteht die Gefahr, entweder zu stark deskriptiv vorzugehen und mit viel Ressourceneinsatz eine nicht mehr überschaubare Menge an Einflusskräften zu ermitteln oder – im Gegensatz dazu – zu reduktionistisch vorzugehen und wichtige Einflusskräfte zu vernachlässigen. Generell würde man wohl sagen, dass sich Unternehmen insbesondere auf die Stakeholder konzentrieren sollten, die mit ihren Ansprüchen über Einfluss und Legitimität gegenüber dem Unternehmen verfügen und bei denen es auch eine gewisse Dringlichkeit gibt, sich mit ihnen auseinanderzusetzen. In Anschnitt (2) soll ein einfaches Verfahren aufgezeigt werden, wie man zu einer Benennung der prioritär zu behandelnden Stakeholder gelangen kann.

Ohne Zweifel sollte der Kunde dazugehören. So wird teilweise argumentiert, dass am Kunden ausgerichtete Unternehmen profitabler seien als andere. Andere kamen zu der Erkenntnis, dass erfolgreiche Unternehmen ihre Aufmerksamkeit insbesondere den Mitarbeitern und Kunden schenken sollten. Als Folge davon können sie auch die Aktionäre zufriedenstellen.

Akzeptiert man, dass es mehrere gewichtige Stakeholder-Interessen sind, die es gleichzeitig zu bedienen gilt, dann muss dies auch Auswirkungen auf die Performance-Messung haben. Es reicht dann nicht, dass nur finanzielle Ziele verfolgt werden, sondern man muss auch seine Aufmerksamkeit Grössen wie z.B. der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit oder der Wertschaffung für die Gesellschaft als Ganzes widmen, die teilweise als “Vorsteuergrössen” der finanziellen Performance fungieren. Auf diesen Überlegungen bauen dann auch die in Kapitel 6 dargestellten neueren Ansätze der Performance-Messung wie etwa die Balanced Scorecard oder die “Triple Bottom Line” auf. Letztere stellt einen Ansatz dar, in dem Unternehmen ihre Performance in Bezug auf die drei Säulen der Nachhaltigkeit (Ökonomie, Soziales, Ökologie) berichten. Damit soll ein Unternehmen in Einklang mit den ökologischen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Systemen gebracht werden. Um diesen Ansatz zu verwirklichen, muss die gesamte Führungsorganisation (Werte, Prozesse, Verantwortlichkeiten etc.) darauf angepasst werden.

Aus der Akzeptanz mehrerer, zum Teil konfligierender Stakeholder-Interessen erwächst nun die Notwendigkeit zur Optimierung der Zielfunktion. Hierfür gibt es natürlich keine einfache Formel. Generell kann gesagt werden, dass das Gesamtziel einer Organisation immer einen Kompromiss der dominierenden Koalitionen darstellt, der sich aus den konfligierenden Interessen der Stakeholder ableitet. Dieser Kompromiss kann für die Stakeholder auch auch Beschränkungen bei der Zeilbildung auslösen. Doch es ist bereits schwierig zu sagen, wie viel notwendig ist, um einen Stakeholder im System zu halten. Was ist z.B. der Minimallohn? Gerade hier wird es auch schwierig sein, einmal in einem Kompromiss durchgesetzte Interessen in Krisensituationen zurückzuschrauben, weshalb Organisationen – speziell nach “Hype-Phasen” – dazu neigen, hier “Slack” in ihren Stakeholder-Beziehungen aufgebaut zu haben. Damit  besteht auch immer die Gefahr, dass das Management sich vorschnell für die strategischen Optionen entscheidet, die sich in der Bandbreite des bestehenden Stakeholder-Kompromisses bewegen.

Im nächsten Abschnitt wollen wir nun ein einfaches Verfahren aufzeigen, wie man zu der bereits mehrfach angesprochenen Priorisierung der Anspruchsgruppen gelangen kann.

S. 160

Zu Beginn Prioritäten setzen

Trend zu relevanten Anspruchsgruppen

Vorgehensweise

Checkliste für die Ermittlung der Anspruchsgruppen

Abbildung 3-11: Relevanzmatrix der Stakeholder
Abbildung 3-11: Relevanzmatrix der Stakeholder

Erwartungen versus Ambitionen

Nutzenversprechen

Abbildung 3-12: Erwartungen ausgewählter Anspruchsgruppen
Abbildung 3-12: Erwartungen ausgewählter Anspruchsgruppen

Stakeholder-Analyse: Es sind Spannungen zu erwarten

Tiefenbohrungen – Relevante Anspruchsgruppen im Überblick

Analyse der allgemeinen Umwelt

Analyseebenen der Umwelt

Kunden- und Absatzmärkte

Markttypen beeinflussen Strategien

Besonderheiten eines Marktes

  • Wer bildet den Markt? (Marktteilnehmer)
  • Was wird auf dem Markt gekauft? (Kaufobjekte)
  • Wann wird gekauft? (Kaufanlässe)
  • Wer tätigt den Kauf? (Kaufakteure)
  • Warum wird gekauft? (Kaufziele)
  • Wie wird gekauft? (Kaufpraktiken)

Marktsegmentierung und ihre Voraussetzungen

  1. Gruppen von Kunden müssen ähnliche Bedürfnisse haben, um sie in einem Marktsegment zusammenfassen und trennscharf voneinander abgrenzen zu können.
  2. Eine eigenständige Kundengruppe kann nicht nur identifiziert, sondern auch durch Marketingaktivitäten ereicht werden.
  3. Die jeweiligen Kunden müssen Unterschiede zwischen den einzelnen Produkten erkennen und in ihrem Kaufverhalten als relevant erachten.
  4. Grösse und Potenzial eines Marktsegments müssen ausreichend sein, um eine massgeschneiderte Strategie wirtschaftlich zu verfolgen. Dies verweist auch auf die Frage, ob ein Unternehmen überhaupt in der Lage ist, für das jeweilige Segment eine geeignete Marktstrategie entwickeln und umsetzen zu können.

Segmentierungsebenen

Wettbewerber und Branche

Aufteilung der Wettbewerbsumwelt

  • Die Branche;
  • Strategische Gruppen innerhalb dieser Branche;
  • Einzelne Wettbewerber innerhalb einer strategischen Gruppe

Konzept der fünf Wettbewerbskräfte – Einfluss, den…

  • Lieferanten
  • Abnehmer
  • potentielle neue Wettbewerber
  • Substitutionsmöglichkeiten
  • Wettbewerbsverhalten der etablierten Unternehmen

…untereinander auf eine Branche ausüben.

Faktoren,  die die Verhandlungsmacht der Leiferanten bestimmen:

  • Konzentrationsgrad
  • Standardisierungsgrad
  • Möglichkeit der Vorwärtsintegration
  • Bedeutung der Branche

Abnehmermacht

  • Verhandlungsposition durch Vergleichsmöglichkeiten innerhalb der Branche bei guter Markttransparenz

Bedrohung durch neue Anbieter

  • Je profitabler die Branche erscheint desto höher ist der Anreiz für neue Anbieter in den Markt einzudringen und aktiv zu werden.

Markteintrittsbarrieren als Schutz vor neuen Anbietern

  • Economies of Scale
    • Grössenvorteile in Wertschöpfungsaktivitäten
    • Neue Anbieter sind gezwungen, mit grossen Stückzahlen auf den Markt zu kommen -> hohe Investitionen sind dazu nötig, was grosse Risiken in sich birgt.
  • Ausmass der Produktdifferenzierung
    • Hohe Kundenbindungen durch Markenartikel
  • Kapitalbedarf
    • Bei ressourcenintensiven Branchen
  • Kostennachteile
    • Erfahrungsvorteile
    • Grössenvorteile
    • Staatliche Subventionen
    • Patente
    • Branchenstandards
    • Vorteilhafter Zugang zu Ressourcen
    • Lock-in (Microsoft, LEGO) durch Setzen von Standards zur marktbeherrschenden Stellung
    • Hohe Umstellkosten für den Abnehmer im Falle des Anbieterwechsels
  • Vertriebskanäle
    • Güter innert nützlicher Frist an den Kunden bringen
    • Zugriff auf Vertriebskanäle
  • Staatliche Politik
    • Staat bestimmt Marktzugang und/oder Rahmenbedingungen (Telekommunikation, Energiewirtschaft)

Bedrohung durch Substitutionsanbieter mit Ersatzprodukten

Faktoren die den Rivalitätsgrad bestimmen:

  • Wachstum der Branche
  • Ausmass der Produktdifferenzierung
  • Ausmass der Überschusskapazität
  • Austrittsbarrieren
  • Konkurrierende Geschäftslogiken

    Abbildung 3-18 Die fünf Wettbewerbskräfte im Schweizer Lebensmittelhandel
    Abbildung 3-18 Die fünf Wettbewerbskräfte im Schweizer Lebensmittelhandel

Abgrenzungskriterien von strategischen Gruppen

  • Vertikale und horizontale Integration
  • Geografische Marktabdeckung
  • Marktsegmente
  • Eigentümerstruktur
  • Organisationsgrösse
  • kapazitätsauslastung
  • Kostenstruktur
  • Vertriebskanäle
  • Marketingaktivitäten
  • Markenbesitz
  • Produkvielfalt
  • Produktqualität
  • Technologieverhalten
  • F&E Fähigkeiten
Abbildung 3-19: Strategische Gruppen in der Automobilindustrie
Abbildung 3-19: Strategische Gruppen in der Automobilindustrie

Konkurrenzanalyse

Abbildung 3-20: Analyse eines einzelnen Konkurrenten
Abbildung 3-20: Analyse eines einzelnen Konkurrenten

 

Kapitel 3.3 – Der normative Rahmen

Ist es mit Hilfe der Unternehmens- und Umweltreflexion gelungen, fundierte Kenntnisse über die Position einer unternehmerischen Einheit zu erhalten, so ist in einem nächsten Arbeitsschritt – vorausgesetzt man sieht Handlungsbedarf – diese Position zielorientiert zu verändern. Der grundlegende Gedanke der Positionierungsarbeit – die Position einer unternehmerischen Einheit durch ihr Verhältnis zu den Anspruchsgruppen der Umwelt zu bestimmen – wird dabei konsequent weiterverfolgt. Für jede relevante Anspruchsgruppe sind Gestaltungsoptionen zu konzipieren, zu bewerten und aufeinander abzustimmen. Die Strategie einer unternehmerischen Einheit ist daher ein aufeinander abgestimmtes Bündel von Massnahmen, durch das die Position zu den Stakeholdern gestaltet werden soll. Es handelt sich um Ziel-Weg-Beschreibungen, die sich auf das Aussenverhältnis einer unternehmerischen Einheit beziehen. Dabei ddürfen speziell in Phasen fundamentalen unternehmerischen Wandels Ziele nicht als etwas Fixes betrachtet werden. Sie sind vielmehr fliessende Zwischenziele eines zielsuchenden Systems in einem Prozess der eigendynamischen Ordnungsbildung.

Um dies leisten zu können ist es natürlich erforderlich, sich über eben diese Ziele Klarheit zu verschaffen. Was bezweckt eine unternehmerische Einheit überhaupt? Was will sie erreichen? Welcher Form der Selbstbeschränkung unterliegt ihr zielorientiertes Sterben? Betrachten wir daher, wie eine unternehmerische Einheit eine Vorstellung über ihre weitere Entwicklung bzw. ihre handlungsleitenden Ziele gewinnen kann. Zu diesem Zweck werden wir die vier Führungsinstrumente Vision, Ziele, Mission und Werte vorstellen und mit Praxisbeispielen unterlegen.

Instrumente des normativen Rahmens

Vision, Ziele, Mission und Werte sind die zentralen Führungsinstrumente zur Gestaltung der Unternehmenspolitik.

Der normative Rahmen schränkt einerseits durch seine Kanalisierungsfunktion in Form von Mission und Werten den Raum für die Entwicklung der strategischen Optionen sinnvoll ein; andererseits richtet er durch seine Orientierungsfunktion die Strategie eines Unternehmens langfristig auf die Vision und kurz- und mittelfristig auf die Zeile aus.

SM – Block 1

Modulplan_Strategic_Management_HS15_16

Vorbereitung

Lernziele

  • Ich kann die begrifflichen Ursprünge des strategischen Managements (SM) benennen.
  • Ich kann verschiedene Strategieverständnisse veranschaulichen.
  • Ich kann Modelle wiedergeben, um zu erklären, wie sich Strategien in Unternehmen formieren.
  • Ich kann die wichtigsten Dimensionen zur prozessualen Gestaltung einer strategischen Initiative auf mein Unternehmen anwenden.

Entwicklung des strategischen Managements (S.7)

Stichworte aus dem Buch “Strategic Management” von Günther Müller-Stewens und Christoph Lechner

Historische Skizze

  • Theory of the Growth of the Firm
  • “It is the heterogeneity, and not the homogeneity, of the productive Services available or potentially available from its resources that gives each firm its unique character.”
  • Structure follows Strategy.
  • Formulierung und Implementierung
  • SWOT-Analyse
  • Produkt-Markt-Matrix
  • Prozess und Inhalt
  • Market-based View
  • Transaktionskostentheorie
  • Strategic Change & Renewal
  • Resource-based View
  • Dynamic Capability View (ab 21. Jahrhundert)

Charakteristika des Strategischen Managements (S.14)

Vier zentrale Fragestellungen
  • Wie verhalten sich Unternehmen?
  • Was ist der Mehrwert, den eine Zentrale (Corporate Center) in einer diversifizierten Unternehmung generieren kann?
  • Warum unterscheiden sich Unternehmen voneinander?
  • Was bestimmt Erfolg oder Scheitern im internationalen Wettbewerb?
Forschungsströme
  • Industriestruktur: Analyse & Evolution
  • Geschäftsstrategie (einer strategischen Geschäftseinheit)
  • Unternehmensstrategie (Konzern, Unternehmensgruppe)
  • Kooperative Strategien (Allianzen & Netzwerke)
  • Corporate Governance & Führung
  • Organisation: Design & Wandel
  • Internationalisierung & Globalisierung
  • Wissensmanagement: Lernen, Technologie & Innovation
  • Strategisches Denken: Entscheidungen und der Strategieprozess
  • Unternehmertum: Ir
  • Interdependenzen zwischen Unternehmen, Regulatoren, NGOs und der Gesellschaft (Stakeholder)
Was ist das Strategische Management?
  • Strategie als Position
  • Strategie als Performance-orientiertes Handeln
  • Strategie als Streben nach Einzigartigkeit
  • Strategie als Anpassungsprozess
  • Strategie als Management von Initiativen
  • Strategie als Allokation von Ressourcen

Im Strategischen Management geht es somit um die Realisierung einer angestrebten Leistung für die Anspruchsgruppen eines Unternehmens; dies kann erreicht werden durch geplante und emergente Initiativen sowie den Einsatz von Ressourcen, die zu einer einzigartigen Positionierung und nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen verhelfen.

Herausforderungen und Konsequenzen
  • Unsicherheit und Dynamik
  • Komplexität
  • Mehrdeutigkeiten und Eigeninteressen
  • muddling through > Durchwursteln
  • Geplante Evolution als Mittelweg zwischen Durchwursteln und Totalplanung

Der General Management Navigator (GMN)

Aufbau, zugrunde liegende Leitdifferenzen und Verwendungsmöglichkeiten des GMN.

Einleitung

Anspruchsgruppen (Stakeholder) prägen die relevante Aussenwelt eines Unternehmens.

unternehmen-umwelt-verhältnis

Aufbau und Felder des GMN

Der_General_Management_Navigator

 

  1. Initiierung: Strategieprozesse lancieren
  2. Positionierung: Das Verhältnis zu den Anspruchsgruppen bestimmen
  3. Wertschöpfung: Das Geschäftsmodell gestalten
  4. Veränderung: Das Unternehmen erneuern
  5. Performance-Messung: Fortschrittsbeobachtung und Feedback
  6. Die zentralen Fragestellungen des GMN

 

IIA – Block 3

Vorbereitung

Freigabe des GDrives für die weitere Bearbeitung der Aufgaben zur Fallstudie Blizzard Sport GmbH. Im GDrive unter den Aufgaben befindet sich bereits eine Vorlage (gdoc) zur laufenden Erarbeitung der Aufgabe durch alle Teammitglieder.

Der Hauptfokus liegt dabei auf der Materialwirtschaft in ERP Systemen. Auch sollen die Vor- und Nachteile im Vergleich des Einsatzes von SAP gegenüber SEMIRAMS erarbeitet werden.

 

IIA – PVA Block 2

Einführung in den Vertrieb

Supply Chain

IIA-SupplyChain

Funktionen des Vertriebs

  • Kontaktfunktion
  • Beratungsfunktion
  • Abschlussfunktion
  • Vetreuungsfunktion

Vertrieb und Marketing

Rolle des Verkaufs im Marketing

Vetrieb aus Strategieperspektive

Die Gestaltung eines Betriebs soll sich aus der Geschäftsstrategie ergeben

4P des Marketing

  • Product
  • Price
  • Place
  • Promotion

Distributionspolitik

  • Distributionskanäle
  • Physische Distibution

Channel Policy

  • Absatzmittler
  • Indirekter Absatz > Handel
  • Direkter Absatz > Unternehmenseigene Organe
  1. Standort
  2. Transport
  3. Lagerhaltung

Preispolitik

Umfasst alle Vereinbarungen über das Entgelt des Leistungsangebots, über mögliche Rabatte und darüber hinausgehende Lieferungs-, Zahlungs-, und Kreditierungsbedingungen sowie die Preisdurchsetzung am Markt.

Organisationsstruktur Sales&Distribution

  • Mandant
  • Buchungskreis
  • Kreditkontrollbereich
  • Verkaufsorganisation
  • Vertriebsweg
  • Sparte
  • Vertriebsbereich
  • Werk
  • Andere
    • Versandstelle
    • Ladestelle
    • Verkaufsbüro
    • Verkausgruppe
    • Verkausperson

IIA – Block 2

Vorbereitung Block 2

Erarbeitung der Theorie zum Thema Vertrieb.

Abbildung der Organisationsstruktur des Vertriebs

  • Konzeptionelle Sichten
    • Einkauf
    • Vertrieb
    • Buchhaltung
    • Materialwirtschaft
  • Übergeordnet über allen Organisationseinheiten ist der Mandant. Hierarchisch untergeordnet werden dem Mandant:
    • Verkaufsorganisation
    • Vertriebsweg
    • Sparte
  • Eine Verkaufsorganisation ist eine verkaufende Einheit im rechtlichen Sinne, d.h. sie ist verantwortlich für die Produktehaftung und andere Regressansprüche der Kunden
  • Die Organisation im Verkauf wird mit Elementen beschrieben:
    • Verkaufsbüro (Niederlassung)
    • Verkäufergruppe
    • Verkäufer

Stammdaten

  • Im Betrieb werden Stammdatensätze benötigt und von Vertriebsmitarbeitern gepflegt:
    • Kunden (Geschäftspartner)
    • Materialien (Produkte, Dienstleistungen)
    • Konditionen (Preise, Zu- und Abschläge)
  • Kuchungskreisdaten beinhalten Daten wie:
    • Zahlungsbedingungen
    • Mahnverfahren
    • Abstimmungskonto
  • Das Abstimmungskonto ist ein Unterkonto des Kontos Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
  • Vertriebsbereichsdaten:
    • Daten zur Auftragsbearbeitung
    • Versanddaten
    • Rechungsdaten
  • Die Materialdaten beinhalten allgemeine Daten, welche im gesamten Unternehmen Gültigkeit besitzen:
    • Materialnummer
    • Bezeichnung
    • Gewicht
    • Volumen
  • …und auch werksseitige Daten wie:
    • Herstellkosten
    • Exportdaten
    • lagerortspezifische Daten (Temperatur- und Raumbedingungen)
    • vertriebsspezifische Daten (Verkaufstexte, Versanddaten, Mindestmengen)
  • Neben dem Vertrieb greifen auch andere Unternehmensbereiche auf Stammdaten zu
  • Beispielsweise Vertriebssicht für Materialinformationen:
    • Grunddaten und Mengeneinheiten
    • Gruppierungen und Steuerklassifikation
    • Vergriesdaten und Versanddaten
    • ein- oder mehrzeiliger Text für Verkaufsbelege
  • Gruppierungen dienen zur Erleichterung von Auswertungen
  • Mengeneinheiten sind für Lagerung, Verkauf und Transport definiert (Kiste, Palette, Karton)
  • Weitere vertriebsrelevante Daten:
    • Mindesmengen
    • Pack- und Transportmittel
    • Stücklisten
    • Status eines Materials im Vertrieb
    • Sortiment
    • Bestände
  • Materialfindung: Bei nicht vorhandensein des Originalmaterials kann je nach Situation auf ein Alternativmaterial zurückgegriffen werden.
  • Konditionen
    • Preise (werden entweder einem Material oder individuell einem Kunden zugeordnet)
    • Zu- und Abschläge
    • Zur Flexibilität werden Konditionen separat in sogenannten Konditionssätzen hinterlegt
  • Preisfindung
    • Der Bruttopreis des Materials setzt sich aus mehreren Elementen zusammen:
      • Nettopreis
      • Zu- und Abschläge
      • Fracht
      • Verkaufssteuern
    • Incoterms
      • International Commercial Terms -> Internationale Handelsklauseln -> Regeln im Frachtverkehr über die Interpretation der am häufigsten verwendeten Abkürzungen im internationalen Handel. Die Abkürzungen bestehen aus drei Buchstaben (z.B. FOB – Free on Board).
  • Vertriebsabsprachen
    • Rahmenverträge (längerfristige Vereinbarung mit einem Lieferanten zu festgelegten Konditionen)
    • Bonusabwicklungen (in Abhängigkeit vom Umsatz über gewissen Zeitraum)
    • Promotions- und Verkaufsaktionen (Marketingplan, Menge von Konditionssätzen)

Geschäftsvorfälle im Vertrieb

  • Wesentliche Vertriebsaktivitäten sind:
    • Akquisition
    • Abwicklung von Kundenanfragen
    • Versand
    • Fakturierung
  • Belegfluss = Kontakt > Anfrage > Angebot > Auftrag > Lieferung > Warenausgang > Faktura
  • Geschäftsarten
    • Anfrage und Angebot
    • Auftrag
    • Kundeneinzelfertigung
    • Leihgut
    • Reklamation
    • Umlagerungen

Funktionen für den Innen- und Aussendienst

  • Erfassung von Kundendaten
  • Wettbewerber und ihre Produkte
  • Kundenkontakte (Telefongespräche, Kundenbesuche, Zusendung von Broschüren)
  • Mailing-Aktionen (CRM-Systeme)

Verkauf

  • Funktionen sind die Bearbeitung und Überwachung von:
    • Anfragen und Angebote
      • Materialdaten
      • Preise
      • Lieferzeiten
      • Lieferkonditionen
      • Gültigkeitsraum
      • Hat Einfluss auf Materialbedarfsplanung
    • Aufträge
  • Verfügbarkeitsprüfung und Versandterminierung
    • ATP-Mengen (Available-to-promise)
    • Negative Verfügbarkeit ergibt automatisch einen neuen frühestmöglichen Liefertermin
    • Ermittlung des Materialbereitstellungstermins:
      • Route
      • Versandstelle
      • Ladegruppe
      • Gewichtsgruppe

Versand

  • Der Versand stösst den Warenausgang an
  • In einer Lieferung werden Auftragspositionen gemeinsam beliefert, die in den Versandkriterien übereinstimmen
  • Typische Funktionen:
    • Versandstellenfindung: Wo, wie, wie schnell.
    • Terminverfolgung: rechtzeitige Übermittlung der anstehenden Auslieferungen an die zuständigen Versandabteilungen
  • Routenfindung und Transportzeitermittlung
    • Land und Abgangszone der Versandstelle
    • Versandbedingung aus dem Auftrag
    • Spezielle Informationen aus den Materialstammdaten
    • Land und Bestimmungszone des Warenempfängers
  • Transitzeit = reine Transportzeit
  • Richtzeit = Kommissionierung und Verpackung
  • Kommissionierung = termingerechte Bereitstellung der Ware in richtiger Menge und Qualität für den Versand
  • Verpacken: Die zulässigen Versandmittel für Materialien werden beim Customizing festgelegt
  • Warenausgang: Versandaktivitäten sind abgeschlossen, wenn die Ware das Werk verlässt
    • Warenbestand wird reduziert und Wertveränderungen in Buchhaltung erfolgen
    • Lieferstatus wird aktualisiert
    • Stornierung oder Löschung des Warenausgangs ist nicht möglich

Fakturierung

  • Die Fakturierung schliesst die Geschäftsvorgänge im Vertrieb ab. Fakturen sind Rechnungen aufgrund von Lieferungen und Leistungen, Gut- und Lastschriften, Proformarechnungen, Retouren und Stornierungen
  • Es gibt immer einen Referenzbeleg
  • Eine Rechnung kann durch das Bearbeiten des Fakturavorrates sowie durch explizites Fakturieren oder im Batchbetrieb, z.B. bei Sammelrechnugen am Monatsende erstellt werden